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2017年9月1日，小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、小米生態(tài)鏈掌門人劉德在混沌Mini創(chuàng)業(yè)營分享了小米和小米生態(tài)鏈一路走來的經(jīng)驗(yàn)。演講持續(xù)兩小時，內(nèi)容十分豐富，本文將其中的精華整理發(fā)布，共約16000字，閱讀約需40分鐘。全文很長，但非常值，建議納入收藏夾。
大公司是時代造就的
其實(shí)在中國做公司非常容易，因?yàn)橹袊莻€大市場，大人口。尤其是做一家小公司，兄弟們努力打拼總是可以的。我以前做過小設(shè)計(jì)公司，其實(shí)很舒服。做到中等規(guī)模，就不舒服了，較大的規(guī)模會好一點(diǎn)。小公司可以合理避避稅，所以活得很舒服。我們看了很多小公司，財務(wù)數(shù)字非常漂亮，結(jié)果進(jìn)一步看，利潤都是避稅那一部分。
但是做一家大公司很難，我要把這件事情說透。這是很沮喪的一件事情，因?yàn)楦銈€人沒什么關(guān)系。大公司都是時代造就的，你踩在時代的風(fēng)口上，而且很幸運(yùn)沒有做什么錯誤決策，就可能成為大公司。如果沒有這樣的機(jī)會，不管你多努力都是人力所不及的。把這個問題想清楚，你去尋找機(jī)會邏輯就完全不一樣。
什么行當(dāng)能賺到大錢？在過去若干年，如果你沒有從事房地產(chǎn)，非常難賺大錢——這個大錢指上百億；如果白電企業(yè)高速增長那幾年你沒有做白電也掙不到；再往后，如果你沒有做互聯(lián)網(wǎng)也掙不到；中間沒有做煤炭能源也掙不到。
有時候掙大錢跟個人好像沒關(guān)系，很多煤老板不知道自己怎么忽然間就有錢了。那個時代來了，一下子就有錢了，手上很多現(xiàn)金，他覺得這才是事業(yè)，然后又借了幾億買五個大煤礦。忽然間就破產(chǎn)了，都不知道怎么沒錢的。所以我們這樣一個時代，要掙大錢也好，要做大公司也好，如果你不看清時代大規(guī)律的話，你都不知道怎么就成了，也不知道怎么就垮了。
我們內(nèi)部經(jīng)常反思，當(dāng)年我們怎么會做成小米呢？說到底就兩個字，運(yùn)氣。趕上了一個巨大的時代機(jī)會，我們時間點(diǎn)判斷準(zhǔn)確，恰好那兩年也很幸運(yùn)，沒有其他人看到。不但有風(fēng)口，風(fēng)口上還只有你，所以不是我們這些人有多么聰明。
有了這樣一次從零開始做1000億的經(jīng)驗(yàn)，我們愿意分享出來，因?yàn)檫@個經(jīng)驗(yàn)我們沒有權(quán)利私藏。我們還是運(yùn)氣好嘛，既然是運(yùn)氣因素，就應(yīng)該分享出來，所以我們到各地去講課，我們是不收費(fèi)的。為什么呢？兩個原因。
第一，當(dāng)一家公司作大，公司本身不屬于任何人了，它屬于時代和社會。前兩天，我們?nèi)齻€人剛到上海，找了個小店吃飯，我們?nèi)齻€人吃了31塊。我們很感慨，其實(shí)掙錢是沒啥用的，因?yàn)槟慊ǖ玫舻?，尤其還是在上海這樣的地方，就那么多。一家公司做大了，它是社會的財富，有這個觀念以后，你發(fā)現(xiàn)公司反而好掙錢了。因?yàn)槟阏J(rèn)為公司是你家的，當(dāng)你看著巨大財富，會謹(jǐn)小慎微，患得患失，動作變形；當(dāng)你覺得公司是全社會的，你無非是個打工者，還挺高尚，這個過程里動作不變形。我這么講大家可能不一定都贊成，但是這是真實(shí)的。
第二，大公司還承擔(dān)著另外一個作用，一個精神財富。我們做小米成功，鼓勵了一代年輕人出來創(chuàng)業(yè)。早年很多投資人問創(chuàng)業(yè)的兄弟，你憑什么能干成，他們說小米都能成，我也能。這個邏輯就是小米是一個精神財富，鼓勵年輕人做創(chuàng)業(yè)。我們更要守好這個攤子，不能失敗，如果我們失敗，會打擊很多人。
懂吃虧，能取舍
我們剛干生態(tài)鏈?zhǔn)?014年，那時不像現(xiàn)在這么忙，正趕上手機(jī)業(yè)務(wù)也非常好，各界的大佬兒都來小米交流，我又很閑，接觸了形形色色的企業(yè)家，這個過程非常有意思。
有一次，我們見到一個企業(yè)家，他有兩次操盤過千億大公司的經(jīng)驗(yàn)。然后我就問他，我們知道時代機(jī)遇是成就一家大公司的最大外因，那最大的內(nèi)因是什么？他非常簡單地說了兩個字：吃虧。如果一家公司，懂得怎么樣吃虧，而不是占社會的便宜，就有可能成為大公司。
聽他講完，我想起以前讀過一個文章，有人問李嘉誠，做這么大的買賣到底有什么秘訣。李嘉誠說，就是能掙十塊的時候只掙八塊，留兩塊給別人。這跟做人差不多，知道怎么吃虧，才有可能成為一家大公司。這就是為什么我后來在做生態(tài)鏈的時候，很多地方都本著吃虧原則。吃一點(diǎn)虧，會換來巨大的機(jī)會，這是為什么我們?nèi)昀锿读?00家公司非常優(yōu)秀的硬件公司。
我還見過碧桂園的楊主席。我們發(fā)現(xiàn)碧桂園不是一家房地產(chǎn)公司，它的思路和理念跟我們做小米的邏輯是一樣的。我們雙方分享后，覺得我們都是一樣的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品圈用戶，圈到用戶以后提供各種服務(wù)。我們是在一個虛擬空間里來圈，而碧桂園就更實(shí)際一點(diǎn)。去看過碧桂園小區(qū)就知道，所有的生活所需，從學(xué)校到銀行，通通在里面。
我們就讓他分享一下，做大公司最重要的東西是什么？楊主席說，首先要干最大的市場。那時候我背對著窗，他正對著窗臺說，你看城市是由什么組成的？城市是由房子組成的，我年輕的時候覺得房地產(chǎn)是最大的市場，于是我要干這個最大的市場。小米做生態(tài)鏈期間對此有真實(shí)的感受，如果這個市場足夠大，那么切下一小塊也很大，所以要做最大的市場。
第二個，要有所為有所不為。好多公司不專注，什么都想做。碧桂園不進(jìn)一線城市，當(dāng)時在上海還有個湯臣，后來所有業(yè)務(wù)差不多都是在三四線城市里了。他注意取舍，有些地方要取，有些地方要舍。在三四線城市里，碧桂園是性價比最高的。從民族性上講，世界各個民族都很重視性價比。不單是中國人，我們在印度發(fā)現(xiàn)了印度人也是，其實(shí)美國人也是。世界各民族，性價比都是大殺器，這是從民族性上說。消費(fèi)者習(xí)慣上講，這是競爭的終極階段。任何一個產(chǎn)業(yè)急速發(fā)展充沛競爭后，最后都落到性價比邏輯上去。
我們很幸運(yùn)地在做手機(jī)，手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭是走在所有產(chǎn)業(yè)前面的。我們經(jīng)常說手機(jī)是明天的生意，因?yàn)楦渌a(chǎn)業(yè)競爭比太激烈了，體現(xiàn)出任何一個行業(yè)進(jìn)入到終極競爭時是什么樣子。不信過幾年你看，很多產(chǎn)業(yè)都會進(jìn)入到性價比競爭。
性價比競爭有幾個特點(diǎn)。第一是寡頭出現(xiàn)。今天手機(jī)就是寡頭，全中國就五個牌子。然后是性價比競爭。最后一點(diǎn)很重要，老板是產(chǎn)品家，老板自己非常懂產(chǎn)品。過去公司是以管理先行，一個好的管理者帶著一堆人，在一個框架里進(jìn)行市場競爭。今天是一個產(chǎn)品家在第一線跑，帶著一堆人投入市場競爭，今天的競爭是產(chǎn)品為王的時代。楊主席說，我是個泥瓦匠出身，我看到一個建筑，它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂的。今天的競爭越來越精妙，一把手如果不是產(chǎn)品行家，你根本競爭達(dá)不到那么精妙的狀態(tài)。今天我們打手機(jī)這場仗，它是個精密的設(shè)備，老板不懂產(chǎn)品，整個企業(yè)效率都會低。
既要準(zhǔn)確判斷明天，也要有既有優(yōu)勢
當(dāng)年做生態(tài)鏈之前，我們發(fā)現(xiàn)了一個巨大的機(jī)會——2013年，我們覺得IoT時代可能悄悄來了。我們認(rèn)為整個互聯(lián)網(wǎng)分成傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)就是PC時代，成全了像聯(lián)想這樣的公司。當(dāng)手機(jī)有電腦屬性就到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，成全了小米這樣的公司。互聯(lián)網(wǎng)有可能出現(xiàn)第三個階段就是Iot時代，萬物互聯(lián)。在這個階段，所有設(shè)備都可能是聯(lián)網(wǎng)的、智能化的，聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的數(shù)量可能幾何數(shù)級地增加，這個過程有機(jī)會成全一個大公司。
2013年下半年我們看到這個機(jī)會，但是當(dāng)時手機(jī)戰(zhàn)場打得正激烈，所以我們沒有隊(duì)伍也沒有精力來做這件事情。怎么辦？我們通過投資的方式，去投那些創(chuàng)業(yè)者和生力軍，我們一起打贏和捕捉IoT這個巨大的機(jī)會。這是為什么我們要做生態(tài)鏈。
那時，我們要想的一件事，是我們自身有哪些優(yōu)勢。我覺得任何人干事情有兩點(diǎn)很重要，第一是要判斷明天是什么樣的。如果你比別人早知道一點(diǎn)明天是什么樣的，無疑有巨大的競爭優(yōu)勢。我們小的時候都幻想過，先知先覺有多好，那時我們判斷明天是個IoT時代。
第二是要剖析自己今天的優(yōu)勢是什么。這很重要，因?yàn)椴荒芨善降仄鸶邩堑氖虑椋欢ㄒ诩扔袃?yōu)勢上做事情，尤其到我們這個年紀(jì)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)既有優(yōu)勢跟明天有交集的時候，你是非常幸運(yùn)的，你放大這個交集就沒問題了。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)既有優(yōu)勢跟明天沒交集的時候，你要改變自己，因?yàn)槊魈觳皇悄愕摹Ｄ菚r小米干了四年，我們盤點(diǎn)了一下手上有什么什么優(yōu)勢呢？我們總結(jié)一下，大概有這些優(yōu)勢。
第一個是團(tuán)隊(duì)。四年時間，我們每天都是6x12小時工作，體會別的公司數(shù)年時間的成長和經(jīng)驗(yàn)，我們鍛煉了一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍。
第二個是有品牌的熱度。世界上牌子多了，但是有熱度更重要。熱度就是別人關(guān)注你，夸你罵你都不重要。2013年我挖一個諾基亞的設(shè)計(jì)師，剛開始說什么他都不在意，但是吃完飯我去結(jié)賬，跟小哥說發(fā)票開小米科技，小哥邊結(jié)賬邊問小米手機(jī)2代什么時候出？然后我跟諾基亞的設(shè)計(jì)師說，你做了那么多年手機(jī)，有人關(guān)心下一代什么時候出來嗎？一句話說服了他加入。所以牌子要在市場上保持熱度，跟車一樣，撂著老不開就壞掉了。
第三是用戶群。我們有一套整齊的用戶群，2.8億人，17到35歲理工男，現(xiàn)在年紀(jì)偏大，開始往上走了。有了整齊的用戶群有什么好處？這些用戶特征很明顯，懂技術(shù)，懂互聯(lián)網(wǎng)，接受新事物。用戶群整齊會使得商業(yè)效率高，教育成本很低。
第四是電商平臺。世界上所有電商平臺都燒錢燒出來的，100億人民幣流量的電商平臺，得燒大量的錢才能起來。但當(dāng)年小米平臺沒有燒錢，我們用一筆錢干了一件事情，叫小米手機(jī)，然后這款產(chǎn)品極為稀缺，我們只用自己的平臺賣，于是乎順帶做起了電商。非常有趣的一個現(xiàn)象，就是我們用了一筆錢干了兩件事，小米手機(jī)和電商。我們這一批人沒有做電商的，都是工程師。早年做小米手機(jī)，我們期許著做好了凡客能幫我們賣。2011年年初，凡客說小米手機(jī)的毛利太低了，那時候凡客要上市，覺得會影響業(yè)績。這個問題就擺在我們面前，沒人幫我們賣，那我們只能自己干。再做傳統(tǒng)渠道是不可以的，因?yàn)橘M(fèi)用太高，只能做互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)。我們現(xiàn)找人給我們講怎么做電商，8月份準(zhǔn)備發(fā)手機(jī)，那年春天開始找人講什么叫電商。我們完全從零開始干，自己編程，然后在公司里開始賣可樂，五毛錢一罐兒，這么干電商的。到2014年我們電商的動員力有多大呢？當(dāng)年米粉節(jié)有2600萬人同時在線買東西。電商最大的好處就是不求人。做產(chǎn)品遇到最大痛苦就是賣不出去，一個產(chǎn)品做的很好，賣的時候還要求人。渠道是一個霸權(quán)，過去100年里都是霸權(quán)，我覺得未來20年里至少也是。再往后我不知道，但是未來10年我們要有自己的電商通道。
第五是資本。我們的融資能力很強(qiáng)，雷總憂患意識也強(qiáng)，先找錢給我們。
第六是信譽(yù)。我們向銀行、向用戶、向投資人，承諾的都做到了。企業(yè)成長過程中，面對投資人什么最重要？信譽(yù)最重要。每一個承諾節(jié)點(diǎn)都做到了，大家就相信你。
最后就是方法論。過去幾年我們做了無數(shù)產(chǎn)品和手機(jī)，有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的痛若，所有這些我們總結(jié)出了一套非常合適的，在互聯(lián)網(wǎng)邏輯下做產(chǎn)品的方法論。
那個時候我們擁有這些優(yōu)勢，我們要把這些優(yōu)勢用來做平臺、做生態(tài)鏈公司。
竹林邏輯，紅利邏輯
小米發(fā)展速度是很快的。2012年第一個完整財年100多人，總收入是126億，像做夢一樣，因?yàn)槲覀兩弦荒赀€是0元，結(jié)果2012年相當(dāng)于全國電影票房的總和。然后是314億，743億，2016年近800億，今年估計(jì)1000億，這一路是非?？斓?。但我們遇到最大的挑戰(zhàn)也就是這個問題，任何一家公司成長速度過快都是有問題的。
但是，互聯(lián)網(wǎng)時代我們不能用傳統(tǒng)時代的公司來理解。傳統(tǒng)公司一般是按著30年50年的生命周期長大的，長得很慢。傳統(tǒng)公司更像一個松樹，一點(diǎn)一點(diǎn)長成，但倒掉的時候，也非常像一棵松樹倒架。一棵松樹倒下前，里面是空心的，外面枝繁葉茂，然后轟然倒塌，一點(diǎn)征兆都沒有。
為什么我們對這些沒感覺？因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)還處在上行階段，還沒有經(jīng)歷過大公司的轟然倒塌。在美國讀書的時候，我選了一門課程：明代史——我也不知道為啥我要到美國去選明史。但是老美會用他的視角看中國歷史，他們講明朝滅亡之前都是一棵枝繁葉茂的大樹，政治經(jīng)濟(jì)文化都非常好，像一棵巨大的松樹，但是它的心空掉了，一夜之間轟然倒塌，一點(diǎn)征兆都沒有。我覺得，現(xiàn)在尤其在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里的公司像竹子，一夜春雨就能長起來。我們回憶下，早年的大公司是IBM，20年以后是微軟，10年以后是Google，4年以后是Facebook。環(huán)境的變化讓所有公司的速度增長起來，傳統(tǒng)公司要幾十年才能起來，在互聯(lián)網(wǎng)Facebook四年就起來了。
竹子的痛苦是什么？竹子的痛苦是單棵竹子是不能活的。這些大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有的是主觀地，有的是被動的，成為一片竹林。因?yàn)橹褡舆壿嫷墓臼切纬芍窳?，根系蔓延，不斷有新的東西出來。所以我們做生態(tài)鏈投資的時候，就像一個竹林的邏輯，我們尋找自己的竹筍，把小米業(yè)務(wù)、小米公司變成竹林一樣穩(wěn)定。過去三年，我們投了100家生態(tài)鏈公司，小米之家里你看到的產(chǎn)品，可能除了手機(jī)、電視，都是生態(tài)鏈公司做的。
過程很重要，成績也不錯。截止去年底，移動電源做了6000萬只，空氣凈化器去年200萬臺，今年應(yīng)該奔著400萬臺去。不要小看200萬臺，這個數(shù)量在空氣凈化器這個行當(dāng)一定是全球第一名，大概占中國市場的30%。我當(dāng)初去創(chuàng)維做交流，我說你們是不是也做凈化器，去年做了多少臺呢？他們說去年做了1萬臺。
插線板是和北京突破電氣合作的，我記得開始賣的時候，我說你能不能夠備貨100萬支，他是傳統(tǒng)行業(yè)的，他說你瘋了嗎？那年雙11，他私下只備了30萬支，因?yàn)樗X得不可能。但是我們一天就賣了29萬支，后來我們修正為一年賣1000萬，實(shí)際上沒有達(dá)到，大概600萬支。
我們現(xiàn)在有100家生態(tài)鏈公司，30家有自己的產(chǎn)品，4家估值過10億美金。難在哪兒呢？2013年底的時候還沒有這些公司，但到了2016年可以做4家獨(dú)角獸公司，這是難點(diǎn)。在我們這個體系里，一家小公司一年做一個億是很容易的。比如華米手環(huán)，當(dāng)年我去他們開發(fā)區(qū)爭取政策，我承諾第一年希望能干3億的收入，第二年干5億，三年五年后干10億。結(jié)果第一年做了10億，第三年差不多20億。現(xiàn)在我們流水過億的公司有16家，所謂過億是1~20億之間；過10億有3家，過10億基本是25億以上。
我們用什么邏輯來投資這些公司呢？很多人都問我一個問題：小米生態(tài)鏈的邊界在哪兒呢？每次有人這么問我，我都覺得好有趣，我天天干這個都不關(guān)心邊界在哪兒，你為啥比我還關(guān)心？
我說，今天你不能用一個產(chǎn)品來想公司，應(yīng)該從用戶來想。小米公司通過手機(jī)圈的用戶在中間，我們第一年投資布局是圍繞著手機(jī)周邊，比如耳機(jī)，移動電源，這些領(lǐng)域叫做小米手機(jī)銷售的紅利。很簡單，我一年如果能賣6000萬臺手機(jī)，我就一定能賣1000萬只耳機(jī)，一定能賣2000萬只移動電源?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售就是流量生意，這是手機(jī)銷售的紅利。
我們再往外布局了一圈，智能產(chǎn)品。因?yàn)镮oT有巨大的機(jī)會，我們向智能白電、智能交通、廚房電器、智能玩具，做了一圈智能化的布局。其實(shí)原本這兩圈就夠看了，我都不想再往外做了，但是內(nèi)外因素共同起作用要往外做。外因是整個巨大的消費(fèi)升級時代來臨，時代變了；內(nèi)因就是我們組了隊(duì)，只做了兩圈就沒事兒干了。所以我們往外又布了一圈，這一圈是大量的生活用品和消費(fèi)品。我們做了床墊、毛巾、牙刷等生活耗材。我們把這定義成小米的用戶群紅利，或者說渠道紅利。但是很多人不理解，比如為什么要做床墊？我們第一次嘗試在網(wǎng)上賣床墊，一星期賣了1萬張，第一次嘗試賣牙刷的一天賣了24萬支。因?yàn)檫@是個紅利生意。
用大眾產(chǎn)品的思路做小眾產(chǎn)品
我講講手環(huán)這個例子，這一仗能打贏是非常綜合的一個局面。
2013年的時候，我們嘗試是不是做智能手表，因?yàn)槭謾C(jī)團(tuán)隊(duì)做智能手表似乎順理成章。但是團(tuán)隊(duì)研究下來說，不能做。為什么？因?yàn)樘O果沒有做，我們沒有能力定義好這款產(chǎn)品。這個結(jié)論我完全同意，第一，蘋果的產(chǎn)品能力要比我們強(qiáng)，蘋果沒有做的產(chǎn)品，我們沒有能力定義好；第二，蘋果沒有做，其它人沒有能力打通整個工業(yè)體系，后來三星也都做智能表，也都沒理清；第三，蘋果沒有做，我們沒有能力賣好，沒有能力告訴消費(fèi)者他需要一個智能手表。這不是企業(yè)行為問題，任何一個企業(yè)都是在國家這個平臺上的，國家有其政治、文化的影響力。當(dāng)美國人做了一個智能表，你會說：我也許真的需要一個智能表；當(dāng)一家中國企業(yè)說我做了智能表，世界各國人民就會問：我為什么需要？
基于這三點(diǎn)，蘋果沒做，我們也做不成。當(dāng)然也有人會問，好像小米很聰明，但為什么三星做了？難道這些人笨？你要知道，當(dāng)公司大了，就開始出現(xiàn)局部利益。公司里的有的部門，閑著也是閑著，把新產(chǎn)品做起來，是一種公司內(nèi)部的政治博弈。有很多部門，可能面臨被裁撤，他們得抓住一棵救命草。
本質(zhì)上，還是美國人在智能可穿戴領(lǐng)域上，已經(jīng)深耕了十年，把市場教育得非常好。遙遠(yuǎn)的中國受到影響已經(jīng)是2013年了，那時國產(chǎn)手環(huán)大概是500到800元，進(jìn)口手環(huán)大概800到1500元。美國深耕十年，開始波及到中國市場。我們只是在市場爆發(fā)的前夜迅速入場，這是美國人市場教育的成果，不是我們強(qiáng)。
那時手環(huán)對年輕人來說，確實(shí)是個很酷的東西，但是一問價錢1000塊，干我屁事？它長期徘徊在一個小眾市場。我印象里，當(dāng)時周圍帶手環(huán)的人都是投資人，很高大上的人群。如果小米不入場的話，這個市場可能用10年或者5年，從小眾市場一點(diǎn)一點(diǎn)擴(kuò)大市場。
我們覺得手表沒到時候，但是可以先看手環(huán)。我們想干到什么境界呢，做到出租車司機(jī)都帶著。要想達(dá)到這樣的境界，要找對的路徑，我們找了一個大邏輯就是，要用做大眾產(chǎn)品的思路做小眾產(chǎn)品，把零售價從1000元拉到100元以內(nèi)。
我們第一次賣售價是79元。把1000元的手環(huán)做到79元，這是貌似不能完成的任務(wù)，你頂著這么一個任務(wù)去融資會被罵死。我們是怎么入手這件事情的呢？任何一個產(chǎn)品的成敗都在于產(chǎn)品定義，我們以80%人的80%的需求來篩選功能。這個產(chǎn)品最大的問題是成本太高，為什么呢？功能太多了嘛。那些功能十個里面八個都沒用，至少對80%的人來說都是沒用的，所以我把這些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠，卡路里，來電提醒。
我們最痛苦的事就是要不要屏幕來顯示各種信息，我說不用手機(jī)的用戶也不用手環(huán)，所有都可以在手機(jī)上看，這個問題想透定義產(chǎn)品就不糾結(jié)了。更主要的是，屏幕耗電。過去手環(huán)最大的痛苦是什么？充電。首先充電太復(fù)雜，七天充一次，你很快就不用了。當(dāng)初我們說一定要把耗電量控制在30天。還有，這關(guān)系到粘性，過去手環(huán)沒有粘性，你帶幾天，充電的時候忘了戴，忘戴就忘戴，就不戴了。
我們怎么解決粘度問題？我們默認(rèn)當(dāng)你戴著手環(huán)時，打開手機(jī)不需要輸入密碼，手環(huán)就是物理鑰匙。這個功能非常重要的，因?yàn)檫@個功能有粘性。我們每天一般來講要開機(jī)200次，當(dāng)一個產(chǎn)品把這200次開機(jī)給替換掉，你會覺得超級方便。我們把產(chǎn)品定義好到這個境界，有黏性，70元。華米的團(tuán)隊(duì)原來一直在創(chuàng)業(yè)，做過筆記本什么的，第一年我問他期許一年賣多少只？他說能賣20萬只，上帝也沒猜到買了1400萬只。我們一下子成為了全球第二大智能可穿戴設(shè)備公司，今年第一季度我們超過了Fitbit成為全球第一。
看穿行業(yè)本質(zhì)
移動電源這個故事挺有趣。做小米一代的時候，我們就開始做移動電源，因?yàn)槟莻€時候覺得手機(jī)耗電。我們成立了一個小組做，4000毫安的成本158塊，賣250塊。那是2012年，一年也賣不了幾萬只，后來這個生意就停掉了。算了，不要做了，這不是我們的生意。2013年，深圳的一個兄弟拿一個移動電源來找我，說德哥你幫我賣吧，很便宜。我說便宜一定是山寨電芯，很危險的。那兄弟說，不是，這是蘋果的電芯。蘋果電芯怎么能這么便宜呢？那兄弟說，這是尾貨。
這個兄弟給了我一個巨大的提醒。我們看任何行業(yè)要看到這個產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，移動電源的本質(zhì)是尾貨生意。電芯封裝廠每年給各個手機(jī)品牌各個型號封裝電池，到了年底的時候總是有尾貨，用個塑料扣起來就叫充電寶。既然是尾貨，我們能不能做？其實(shí)還不能做。這個型號的貨源20萬只，那個型號的2萬只，不同型號做不到單品海量。于是算了，不說了，不該我們掙這份錢。
到2013年春天，聯(lián)想發(fā)了一個消息，聯(lián)想成為全球最大的筆記本制造商——商業(yè)世界本質(zhì)上是個信號學(xué)的世界，判斷商業(yè)信號非常重要——這里傳達(dá)了兩個信息：第一，世界人民都不做筆記本了，所以聯(lián)想最大；第二，筆記本標(biāo)準(zhǔn)的18650電芯，一定會出現(xiàn)全球的尾貨。如果筆記本的18650電芯開始出現(xiàn)全球的尾貨，肯定可以做，我們迅速投了生態(tài)鏈公司。我們?nèi)フ胰牵f我知道你有巨大的產(chǎn)能富裕，要不你就把產(chǎn)線停下來，要不你就給我聯(lián)想的價格讓我做。擁有工廠最痛苦的就是不能停下來，于是我們拿到最好的價格。那一年，我們做了第一代鋁合金外殼的產(chǎn)品，定價49元。我對這個團(tuán)隊(duì)說，希望做到什么境界呢，就是中國有兩種移動電源，一種叫小米。一種叫其他。半年過去，就達(dá)到了這個境界。
一家從零做起的小公司，十幾個人，成為最大的移動電源公司，最高峰時他們的電芯采購量占全球的1/7。當(dāng)公司到了這個規(guī)模，已經(jīng)不是一家移動電源公司了，而是加工鏈管理公司。因?yàn)樗少徚穗娦驹儋u給你，都比你自己采購便宜。美國創(chuàng)業(yè)者就直接買了小米移動電源回去把電芯拆出來。有些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的老板來參觀，開玩笑說死的心都有，因?yàn)槲覀兪蹆r比他成本還便宜。
我們現(xiàn)在復(fù)盤，有幾件事要搞清楚，否則這個生意做不了。
第一，你要知道一個產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是什么生意；
第二，你要抓住一個信號，全球尾貨出現(xiàn)；
第三，你還要有決心定一個完全擊穿心理的價位。
我們統(tǒng)計(jì)去年底大概是賣了5500萬只，貌似好得不得了。有一段時間，18650電芯量沒起來，因?yàn)楣P記本和電動車起來了，電芯生產(chǎn)線都一樣，生產(chǎn)端一下子就火了，我們就開始往下走。你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)不斷在變化，銷量的下降跟你無關(guān)，那是特斯拉起來了。往下掉其實(shí)很危險，但有一天一下子又起來了，為什么？王者榮耀出現(xiàn)。大家每天玩游戲，又產(chǎn)生了需求。世界就是這么有趣，一定要把它看清楚，否則你都不知道什么促使你成功或失敗的。就像小米的電助力車、電動滑板車，我們高高興興地來做個人智能交通，忽然一天OfO出來把它們都干掉了。
當(dāng)你是家小公司時，這些事跟你沒關(guān)系，當(dāng)你的公司大到對產(chǎn)業(yè)格局有影響，這些事對你至關(guān)重要。為什么這么講？有人給我說，手環(huán)是局部的滑坡，因?yàn)檎麄€手環(huán)的市場都在滑坡。我說兄弟，這是個廢話，整個市場只有我們一家，我們滑坡當(dāng)然市場都滑坡了。當(dāng)你的公司大到對產(chǎn)業(yè)有影響的時候，你就看得更高一點(diǎn)。
空氣凈化器：環(huán)環(huán)相扣，精密復(fù)雜
小米空氣凈化器，我非常愿意講。我們做任何一個產(chǎn)品要清楚知道它是怎么回事，當(dāng)初做凈化器我就定義這不叫一款產(chǎn)品，而是戰(zhàn)略物資。在上海我們可能感覺不到，在北方霧霾一來你就知道凈化器不是一款產(chǎn)品，而是特殊屬性的戰(zhàn)略物資，它的數(shù)量要足夠龐大，戰(zhàn)略物資有多少都不嫌多的。如果你沒有這個概念，你不敢備貨，只有當(dāng)它是戰(zhàn)略物資的時候，有多少生產(chǎn)多少，我們每年備貨的時候把每個城市所有倉庫都裝滿，因?yàn)檫@叫戰(zhàn)略物資。
2013年初，凈化器創(chuàng)業(yè)已經(jīng)起來了，全國有很多團(tuán)隊(duì)。我們非常想直接投一家創(chuàng)業(yè)公司算了，但有些貴。因?yàn)槟菚r凈化器非常緊俏，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是非常貴的。我們看過一家，整個估值5億人民幣，我們問賣了多少臺呢？2000多臺。2000臺，就敢開到5億，非常貴。有兄弟問怎么辦，我說等到4月份春風(fēng)起，他們的市值都會下來。我說得輕巧，但實(shí)際上不能等，因?yàn)槊磕?0月份霧霾就來了，一定要在10月份發(fā)產(chǎn)品。
當(dāng)時我們把整個凈化器市場分成了四檔——行業(yè)分析不清楚我們不敢貿(mào)然進(jìn)場，非常危險——一檔叫做專業(yè)級，這跟我們沒關(guān)系；往下走，準(zhǔn)專業(yè)級，這是我們的目標(biāo)；再往下，叫業(yè)余級，就是大白電公司玩票，做得也不專業(yè)，也不可怕；最后，就是創(chuàng)業(yè)級，雖然很熱，但技術(shù)比較弱。我們要用非常低的價格，打準(zhǔn)專業(yè)級。
那年1月份我還沒有投到公司，確實(shí)很危險，因?yàn)槿魏我粋€隊(duì)伍都得給10個月時間吧？有天晚上，我想起來找一找兄弟里邊有誰能夠出來創(chuàng)業(yè)，畢竟衣不如新人不如故，你了解的人比較容易操盤。我找的這個兄弟叫蘇峻，當(dāng)時在北方工業(yè)大學(xué)當(dāng)系主任，是市屬大學(xué)重點(diǎn)培養(yǎng)對象，做校長助理。2003年的時候我們一起開過設(shè)計(jì)公司，后來我出國了，他在國內(nèi)也做公司。我覺得這個兄弟能行，說服他出來創(chuàng)業(yè)。
我第一次約他在老舍茶館，他很興奮，說德哥你幫我一把，我現(xiàn)在公司一年也有4000萬，你幫我搞到1億。我拿了一瓶礦泉水說，兄弟，這是1瓶礦泉水，你知道100瓶有多大嗎？這一瓶代表1個億，你知道100億有多大嗎？我給你個機(jī)會，三年做到100億，你一個大學(xué)老師三年100億，你就成仙了，這是一個成仙的機(jī)會。你擊穿他的價值體系，這種誘惑無法拒絕。他說要好好想想，他們家都是教書的，我就跟他說，你在大學(xué)里邊未來都看得見，從一個副校長職位上退休，基本就這樣了，而這是一個影響產(chǎn)業(yè)的機(jī)會。我說給你三天時間考慮，第二天他就給我電話，辭職出來干。
找到人后，我們對標(biāo)的是準(zhǔn)專業(yè)級，那時候他們賣4000塊，我們爭取干到1000元以下。就是用1/4的價格，做準(zhǔn)專業(yè)的事，用什么樣的代工廠就很重要了。當(dāng)時，大量的日本代工企業(yè)把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)到了本土或者東南亞去了。原來在中國給日本做代工的企業(yè)，企業(yè)主往往是日籍中國人，在中國土地做日本生意，他們挺難受的，這樣的工廠其實(shí)很封閉。但為什么我們有機(jī)會呢？我有挖掘能力很強(qiáng)的設(shè)計(jì)總監(jiān)，直接找這樣的代工廠。人家不讓進(jìn)，不要緊，在門口守著老板出來，迅速沖上去說我們聊一聊，迅速把這些事都擺平。
那年3月份，我們接待了一個北京政府領(lǐng)導(dǎo)，APEC在北京開，他們想用小米出一些禮品。領(lǐng)導(dǎo)走了以后，我跟蘇峻說，兄弟這有一個好消息和一個壞消息。啥好消息？今年北京的霧霾會晚來一個月，因?yàn)闀h在11月開，原來霧霾在10月。所以好消息是你可以多一個月做研發(fā)和生產(chǎn)，壞消息是少賣一個月。最后我們是在12月8號發(fā)的，我們做到了4000元的品質(zhì)799元的價格， 一票干到占全國市場第一。
一個人成長在什么環(huán)境很重要。蘇博士跟我說，時隔兩年他回到大學(xué)去講座，因?yàn)樗敲肆寺?，他發(fā)現(xiàn)過去的同事沒有任何變化，大學(xué)似乎凝固在了兩年前。這兩年他已經(jīng)完全不一樣了，他走到了一個快車道上去。他發(fā)了第一代產(chǎn)品之后，我們做了兩輪融資，兩年超過了10億美金。
空氣凈化器這個例子，說明這是個精密的戰(zhàn)爭，在哪個時間，什么人，怎么定義產(chǎn)業(yè)，用什么樣的工廠，什么樣的價位干，所有這些環(huán)環(huán)相扣，哪一步不對都不行。這不只跟產(chǎn)品有關(guān)，不只跟公司有關(guān)，不只跟環(huán)境有關(guān)，估計(jì)還跟國家有關(guān)，這是一個好復(fù)雜的事情。
工程師的投資原則
我們是怎么開始做投資的呢？我們這批人都是工程師，沒有干過投資。工程師做投資有啥好處呢？工程師是跟投資人不一樣，投資人看數(shù)據(jù)，工程師看技術(shù)。
工程師是從產(chǎn)品端和技術(shù)端來看一個團(tuán)隊(duì)是不是靠譜，再通過跟團(tuán)隊(duì)溝通來判斷團(tuán)隊(duì)對未來的判斷是不是靠譜的。2013年以后，很多大的基金里邊都開始有技術(shù)人員參與投資，從技術(shù)上看項(xiàng)目，還是很有效的。
我們剛干生態(tài)鏈時，有天晚上我跟一個兄弟拖著拉桿箱在深圳街邊找小旅館住。他問我，別的投資人都在國貿(mào)上班，咱們在清河上班，投資人都是高大上的，這個買賣咱能不能干？我說，兄弟你知道嗎，傳統(tǒng)投資人十個有九個都是loser，傳統(tǒng)項(xiàng)目十個里甚至有九個半都是失敗的。但是我們不一樣，我們從技術(shù)端看的孵化項(xiàng)目成功率很高。我們過去三年在投資界里，至少在硬件投資領(lǐng)域，全球第一名，全球獨(dú)角獸級的智能硬件公司6家都是我們的。
我們看公司有一些原則。
第一，市場要足夠大。楊主席說的嘛，要做最大的市場。
第二，原有的產(chǎn)品有痛點(diǎn)。如果原有的領(lǐng)域美輪美奐，沒有地方下刀子，你沒法進(jìn)場。比如貴是痛苦，選擇太多是痛苦，質(zhì)量不好是痛苦，技術(shù)功能不過硬是痛苦，沒有社會公信力特別痛苦。
第三，產(chǎn)品可以被粉和被迭代。被粉就是有高關(guān)注度，整個推廣成本都低，比如說霧霾，大家當(dāng)然會關(guān)注。
第四，符合小米用戶群。17到35歲理工男，在這個體系里賣凈化器、手環(huán)、耳機(jī)都能很好，賣花裙子一定不好。賣玫瑰花都沒問題，因?yàn)槔砉つ幸放?/span>
第五，團(tuán)隊(duì)足夠強(qiáng)。我要找牛刀一樣的團(tuán)隊(duì)，扎到一個領(lǐng)域去降維攻擊，給他一個殺雞的事情非常容易干成。為什么我們智能硬件團(tuán)隊(duì)都是從手機(jī)隊(duì)伍里來的？我前面也講過，手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入到了尖峰競爭了，它是明天的產(chǎn)業(yè)，在這個賽道里出來的人放到舊的產(chǎn)業(yè)體系，優(yōu)勢非常大。
第六，團(tuán)隊(duì)跟小米價值觀一致。
我們價值觀就是不賺快錢，做高性價比，做國民企業(yè)，提高一代中國人的生活水平。很多人說，小米投這么多公司又不控股，又不是子公司，怎么管理？我們投資過程中超級重視的一點(diǎn)就是價值觀，如果價值觀不一致，再強(qiáng)的隊(duì)伍也會擦肩而過，鬧分歧是早晚的事情。我說投公司有點(diǎn)像找老婆，價值觀一致很重要，你們兩個建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理，當(dāng)然，也可能是娶得少。所以，我覺得投公司跟找老婆是一樣的，大家要情投意合，有一樣的價值觀。
做有明天屬性的產(chǎn)品
我們再講講機(jī)會。很多人說，小米當(dāng)年做手機(jī)也好，做生態(tài)鏈好，都是抓到一些大趨勢，那么這些過去了，跟我沒關(guān)系了，如果立足今天，還有哪些事情可以干？
這個時代大概有三個機(jī)會。第一個，萬物互聯(lián)。物聯(lián)網(wǎng)這件事情還是可以一直持續(xù)未來10年的，今天小米在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有些優(yōu)勢，但也僅僅是萬里長征第一步。我覺得這是互聯(lián)網(wǎng)的巨大機(jī)會，一定會出現(xiàn)若干家千億規(guī)模的公司。我講幾個產(chǎn)品的例子。
第一個就是我們的掃地機(jī)器人。當(dāng)全國大量的家庭在用掃地機(jī)器人的時候，我們在后臺能夠清楚地知道你住的房子都有多大，什么樣的戶型多一些，甚至是我會有一張版圖，中國各個城市灰塵是什么程度。早年我們做的時候還擔(dān)心，是不是會有人放心讓一個產(chǎn)品自己在家里跑，結(jié)果大概有84%的人用了無人值守清掃。這給了我一個巨大的啟發(fā)，時代變化了，年輕人對智能設(shè)備的信任度比我們高多了，我開始用的時候都是不信任的，所以你的團(tuán)隊(duì)里一定要有非常年輕的年輕人，甚至把一些決策權(quán)給這些年輕人，因?yàn)樗麄儗τ谶@個世界的理解和接受度，跟我們這個年紀(jì)完全不一樣。
我們今天做的這些產(chǎn)品都具有強(qiáng)烈的明天屬性。手機(jī)行業(yè)有一定明天屬性，它的競爭比任何產(chǎn)業(yè)跑得都快，所以手機(jī)產(chǎn)業(yè)里曾出現(xiàn)的現(xiàn)象，一定會在比它慢的產(chǎn)業(yè)里重演。每個人的明天都是一樣的，所以產(chǎn)品我們也要做有明天屬性的產(chǎn)品。什么是明天屬性的產(chǎn)品？掃地機(jī)器人就是，當(dāng)你不用，你不習(xí)慣了，回不去了。再比如小米電動牙刷，最早我也是拒絕的，用電動牙刷干嘛呢？但是你用了，你就會發(fā)現(xiàn)你回不去了，你再用不回普通牙刷了。智能馬桶也是這樣，用了就回不去了。甚至你都不在公司上廁所了，因?yàn)槟悴涣?xí)慣那個馬桶。這里還有一個負(fù)效應(yīng)，就是你在公共空間用了馬桶以后經(jīng)常忘了充沖水，因?yàn)橹悄荞R桶是不需要主動沖的。
這些都是有強(qiáng)烈明天屬性的產(chǎn)品。其實(shí)我們每個人用的手機(jī)就是這樣，你把手機(jī)忽然換成普通的功能機(jī)你就瘋了。我們要做有強(qiáng)烈明天屬性的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，這些產(chǎn)品是非常容易做大的領(lǐng)域。
大消費(fèi)時代來了
我們講消費(fèi)升級，要先講消費(fèi)。
中國人其實(shí)是不崇尚消費(fèi)的，我們崇尚節(jié)儉。我們怎么養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)格的呢？其實(shí)跟道德沒關(guān)系，跟實(shí)際環(huán)境有關(guān)系。中國在過去的100年里，相對積貧積弱。既然國家窮，就號召大家說勤儉節(jié)約是美德。等我們到了美國，你發(fā)現(xiàn)不是這樣，美國崇尚消費(fèi)。天天存錢不消費(fèi)，他說這才是不道德，所以征稅真的很高。因?yàn)橹挥心阆M(fèi)了，才產(chǎn)生財富的二次分配。
在改革開放以前，整個中國有個主旋律，叫做稀缺。我們70年代的人，他會覺得餓，對物質(zhì)稀缺還有印象。甚至久而久之，連意識都開始缺了，因?yàn)槟愣疾恢朗裁词呛脰|西。但是經(jīng)過30年的發(fā)展，拐點(diǎn)來了，我們進(jìn)入了物質(zhì)豐富的消費(fèi)時代，消費(fèi)是未來20年的主旋律。
我們剛到美國，看到洗手間里邊他們擦手，恨不得扯出一米來擦。我有一次去麥當(dāng)勞，在美國麥當(dāng)勞你要個果醬，他會扔一打給你，在中國，他只會給你一個。十幾年前我們?nèi)湲?dāng)勞，你要紙巾，怯生生地問能不能多給一張，他也不待見你，又給你一張。今年春節(jié)，我又去了一次麥當(dāng)勞，一個90后的妹子給我紙巾的時候，抓了一大把塞進(jìn)去。
我們剛才講了商業(yè)世界是個信號學(xué)的世界，這個妹子給了我這一把紙巾以后，我一晚上激動得睡不著。因?yàn)樗嬖V我一個大消費(fèi)時代來了，在物質(zhì)充沛的環(huán)境下長大的90后00后，他們對物質(zhì)的理解完全不一樣，他們的消費(fèi)觀念完全不一樣。在這個拐點(diǎn)上，人們消費(fèi)物質(zhì)的量和品質(zhì)都會提高的，消費(fèi)意識不一樣了，消費(fèi)藝術(shù)也在升級。
中國人一年用毛巾大概用2條毛巾，美國人用12到15條。假設(shè)我們每人差10條吧，中國在未來的10年里會解決平均每人每年用10條毛巾這個問題，那么未來中國一定每年又多了140億條毛巾的市場。這就是大消費(fèi)時代，這個基數(shù)太大了，會給很多傳統(tǒng)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)巨大的機(jī)會，每年會以100%、200%、300%的速度增長。
我們的風(fēng)扇，賣799塊，大概100美金吧。我們甚至沒有任何信心，能賣一個100美金以上的風(fēng)扇。我在美國讀書的時候，去超市買風(fēng)扇，打折下來7美金一個，但也不敢買，怕太便宜了有問題，我買了個10美金的。忽然有一天，我們做了100美金的風(fēng)扇，而且在中國賣，我們也沒有信心賣掉它，但是這個風(fēng)扇賣脫銷了。這風(fēng)扇你吹一宿頭也不會疼，它有個移動電源，你放在院子里也可以，而且絕對沒有聲音，因?yàn)槭侵绷鳠o刷電機(jī)，耗電量極低。這是一個消費(fèi)升級產(chǎn)品，我們沒有信心賣它，但是都脫銷了，因?yàn)槲覀儾桓覀湄洝?/span>
前一段我們還做了150寸的激光投影電視。賣多少錢呢？賣9999。性價比很高，因?yàn)橥瑯拥漠a(chǎn)品至少要3萬以上，進(jìn)口的大概能賣到12萬塊錢。我們糾結(jié)在于，能不能在小米的體系里，給還相對屌絲化的小米用戶賣1萬塊錢的產(chǎn)品。所以第一次我們備貨備了2000臺，覺得半年怎么也能賣得掉，結(jié)果24小時賣了2056臺。后來就不敢賣了，因?yàn)闆]貨。
這個例子告訴大家，一個大消費(fèi)時代來了，這個消費(fèi)市場的深度、廣度和潛力超乎我們的想象。
新零售三個趨勢
第三個機(jī)會我覺得是新零售。我們在三年前做過一個判斷，未來三五年中國會出現(xiàn)大量的高效率的線下連鎖渠道，今天證明這是對的。
之前小米一直是只做線上的業(yè)務(wù)，那時候我們有一個錯誤的判斷，2014年還堅(jiān)持認(rèn)為線上銷售應(yīng)該占整個零售的50%。那時我們也年輕，不知道這些，誤判也有情可原。如果今天你讓我們判斷，我一定認(rèn)為只占20%，因?yàn)樵跉W美就是如此。這是為什么我們遲遲沒有鋪線下的原因。
不知道這些也沒關(guān)系，因?yàn)槭澜缟蠜]有神，但你要關(guān)注商業(yè)信號。那時阿里投資了蘇寧，中國最大的電商公司開始投資線下，肯定說明整個線上銷售體系遇到了壓力，天塌下來永遠(yuǎn)砸著個兒高的，但這個信號沒有得到我們重視。如果我們當(dāng)時就知道，只要阿里一投蘇寧，我們迅速鋪線下，但是我們沒捕捉到。真正壓力到我們身上已經(jīng)到了2016年初，我們才開始動手，其實(shí)偏晚了。
今天整個零售出現(xiàn)了幾個趨勢。
第一個趨勢，線上傳統(tǒng)電商開始推精品電商。電商最大的痛苦是什么？第一是選擇太多，汪洋大海，競價排名，不打折促銷，根本找不到東西，根本出不了頭。第二個是平臺方非常難控制產(chǎn)品品質(zhì)。消費(fèi)升級來了，大家呼喚好的東西，這些問題凸顯了，這是為什么會出現(xiàn)網(wǎng)易嚴(yán)選，米家有品，包括天貓電商。精品電商出現(xiàn)的最大動力就是消費(fèi)升級，更精準(zhǔn)地找到好東西，讓電商平臺有能力控制產(chǎn)品品質(zhì)。
第二個趨勢，各家都在做線下連鎖。小米之家在做，你等著看，網(wǎng)易很快也會做，蘇寧開始做自己的精品連鎖店，天貓也會做，京東已經(jīng)開始做了，開始了一輪新的高效率線下連鎖的洗牌。
第三個趨勢，京東也好，阿里也好，有數(shù)據(jù)優(yōu)勢的平臺，開始整編和收編線下小型店面，一夜之間整編了幾百萬家線下小店。以前你家附近的小店門口掛了牌子，可口可樂中間加店名，你記吧？今天你會發(fā)現(xiàn)，街頭巷尾那些掛著的牌子是物流體系在支持。我估計(jì)時間窗口大概有一年到一年半時間，這些零售渠道會出現(xiàn)變化。
以前講新零售只是一個概念，沒講會以什么形式來體現(xiàn)，我今天告訴大家是這些形式。這次整編完成，我覺得會影響到中國今后20年的零售格局，在這個格局里小的零售渠道都沒戲。這就進(jìn)入前面我們說的，高端競爭階段開始出現(xiàn)寡頭，這場游戲就這幾個寡頭。以網(wǎng)易或者小米為例，他們在做精品電商，然后很快會下沉，開始做小店。
小米之家為什么行
小米之家今年底應(yīng)該是200家，我們希望跑的速度慢一點(diǎn)，但是經(jīng)營的狀態(tài)比我們想象得好。我們在五彩城負(fù)一層有一家店，200平的店10個月的流水大概是1個億。大家可能沒感覺，我告訴你，整個五彩城14萬平，整體流水一年是14億，我們200平米占她的1/14。上海更好一點(diǎn)，上海大悅城一年有2個億的流水。商業(yè)術(shù)語說坪效比，就是一平方米能買多少東西，蘋果坪效能賣40萬人民幣，小米能賣27萬，第三名是賣鉆石的蒂夫妮20萬，像蘇寧、國美大賣場，一年一平方大概賣1萬。這是一個高效率的新型的線下連鎖時代，北京一個200平米的店，人吃馬喂全算上，一年50萬搞定了，在我們巨大的流水下成本不重要了。這是一種降維，我們引入完全不同的商業(yè)邏輯進(jìn)入到了傳統(tǒng)零售領(lǐng)域。
第一，這個時代成全這個買賣。今天這個時代開始成全高效率的龐然大物的線下連鎖，當(dāng)我們有1000家的時候，將會有巨大的流水，現(xiàn)在我們平均每家一年流水大概在7000萬左右。
第二，小米的品牌優(yōu)勢，直接從線上移到線下。既有用戶群2.8億的年輕人，我們有這樣的優(yōu)勢。
第三，優(yōu)良的產(chǎn)品組合。五彩城小米之家對門是華為，邊上是三星，都沒有人，只賣手機(jī)是沒有人的，因?yàn)轭l次不夠。小米之家里能看到手機(jī)、電視、掃地機(jī)器人、凈化器、箱包，各種各樣的東西，你會覺得頻次高了——我們把低頻商品組合在一起形成高頻化，達(dá)到整個店的高頻次化。而且，我們也不希望你天天都來，每個月來一次就行。
第四，我們執(zhí)行力還是不錯的。你要認(rèn)清，線下開店的本源邏輯是什么？線上是流量邏輯，只要有流量，就能賣東西。線下的邏輯太多了，今天一個新時代來了，線下開店的成本跟線上是一樣的，當(dāng)線上線下成本趨同，邏輯也就通了——線下店也是流量生意。所以我們所有店都開在人流量最大shopping mall里，只要有人流就沒問題，在負(fù)一層還是在五層都不重要——我們在當(dāng)代商城是五層，五彩城在負(fù)一層——這并不影響。
性價比的秘訣：商業(yè)閉環(huán)
我們?yōu)槭裁磥碜鲞@樣的嘗試？我們做各種生態(tài)鏈公司，也做新零售，其實(shí)這些事情相輔相成。因?yàn)槲覀冏鍪謾C(jī)帶來三個貢獻(xiàn)，第一個，做手機(jī)幫我們鍛煉了一批隊(duì)伍，這些隊(duì)伍能夠做好產(chǎn)品；第二個，手機(jī)幫我們打通了渠道；第三個，手機(jī)幫我們積累了既有用戶，我們有2.8億的活躍用戶。
今天小米的生意，是一個商業(yè)閉環(huán)的生意，我們自己做產(chǎn)品，用自己的渠道賣給自己用戶。這是為什么小米效率會高，這三個環(huán)節(jié)任何一個不屬于你，效率都不會高的。
產(chǎn)品不是你的，那就不用說啦，你是二道販子；渠道不是你的，渠道會要你30個點(diǎn)，你做不到高性價比；用戶還得是你的，如果沒有既有用戶，你賣任何東西，哪怕渠道是你的，你要通過巨大的廣告成本，把他們call進(jìn)來。
小米手機(jī)幫我們完成了這個商業(yè)閉環(huán)，讓整個成本極低。如果我們沒有投資生態(tài)鏈，就沒有這么多品類的產(chǎn)品，就不可能有商品組合，開線下店就不可能有人去。一家公司做到一定規(guī)模，形成一個榫卯結(jié)構(gòu)的積木，每一個沒有都是不可以的。有了這樣的效率閉環(huán)以后，任何一家生態(tài)鏈公司放進(jìn)來，瞬間能高速增長成為一個中等規(guī)模的公司。當(dāng)我們投了這么多公司，能幫我們完成另外一件事情。大公司跟小公司不一樣，任何大公司一定有布局，有一個重要的任務(wù)是要完成對明天的想象。歷史上這些公司是怎么完成這件事的呢？他們想像說10年后是這樣的，但是10年后真的來了，一定不是這樣的。歷史上大公司對未來的想象是非常不準(zhǔn)確的，有這種準(zhǔn)確能力的人鳳毛麟角。
這是為什么有大公司魔咒，做到50年都會下去。世界上能夠跨越百年的公司極少，有也是特別奇怪的布局和轉(zhuǎn)型。比如IBM，中間做電子設(shè)備管理，后來管理咨詢，開始做數(shù)據(jù)服務(wù)，樂高過去是做木制玩具的。一家公司建立的時候，跟100年后呈現(xiàn)的可能完全不一樣，有幾次大的轉(zhuǎn)型。
當(dāng)我們有了這么多公司，相當(dāng)于我們在未來所有的可能性上進(jìn)行布局。這些公司有可能有些準(zhǔn)確，成為大公司，將來我們把所有成為大公司的點(diǎn)連起來，這就是未來的版圖。生態(tài)鏈這個模式有一個好處，就是幫助小米相對準(zhǔn)確地捕捉未來的版圖，來保證公司在時間軸上的安全性和穩(wěn)定性。所以，我們的目標(biāo)是要做一家國民企業(yè)。什么叫國民企業(yè)？就是滿足于80%的國民的需求。這個世界不是東西賣越貴越好，我們要做國民企業(yè)，由于我們的存在，提高一代人的生活品質(zhì)，推進(jìn)社會進(jìn)步。一家公司憑什么成為大公司？就是它推進(jìn)了所在時代的進(jìn)步步伐。
早年我們做手機(jī)，全中國的智能手機(jī)平均降價1000塊，一出生就是對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響的公司。小米讓一代年輕人更早地買得起智能手機(jī)，提前進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，事實(shí)上推進(jìn)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)程。如果今天手機(jī)還都平均4000塊以上，微信、手機(jī)淘寶，一切都比今天慢，這一天會遲到的。小米對中國最大的貢獻(xiàn)，是推進(jìn)了移動互聯(lián)網(wǎng)的時代進(jìn)程。當(dāng)一家公司有了這個屬性，注定會成為大公司，想長不大都難。所有的社會能量都聚集過來，我們過去的速度也很正常。
